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如何合理制定薪酬管理制度.ppt
在当今企业的薪资体系中有很多种称谓，如绩效工资、职位工资、职位技能工资、协议工资、计件工资等等，种类繁多。名称虽然各有不同，归纳起来，薪资有三种基本的模式：基于职位的薪资模式-在什么职位拿什么钱、基于绩效的薪资模式-有多少业绩拿多少钱、基于市场的薪资模式-在市场上值多少钱就拿多少钱。这三种薪资模式从称谓上即可对其制定薪酬的标准一目了然。
无论哪种薪资模式，在单独运用时都会存在它的优势与不足。基于职位的薪资模式有两个优点：
一，与传统按资历和行政级别的付薪模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强；
二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
同时其不足也比较明显：
一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管职位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。尤其是在国企，人员流动率很低，只有升，基本没有降，造成职位晋升时非常谨慎；
二，由于职位导向的薪资制度更看重内部职位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪资体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪资要求，也就吸引不来急需的专业人才，尤其是不担任人员管理的专家级技术人才；三，在同一职位上，业绩表现的好坏和收入关联不大，同职位员工之间相互攀比干多干少，会大大降低工作的积极性。
基于绩效的薪资模式有明显的优点：
一，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显；
二，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略易于实现；
三，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点：
第一，固定薪资的水平对于吸引和保留人才至关重要的，短期激励对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，造成人才流失和很难吸引优秀人才；
第二，绩效评估往往很难做到客观准确，对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然，同时要求负责考核的管理者的素质很高，“老好人”的现象还是普遍存在的，管理者的打分的尺度不统一，如果在这种情况下将收入和绩效挂钩比例过大，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付薪的激励作用；
第三，各位职位的工作特点不同，对于职能部门的人员、技术人员和业务人员，采取相同的制度是不公平的。
如从经济学的角度来分析员工薪酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目标。
基于市场的薪资模式的优点有两个方面：
一，企业可以通过薪资策略吸引和保留关键人才；
二，企业也可以通过调整那些替代性强的人员的薪资水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；
三，参照市场定薪资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。
其不足也很明显：
一，市场导向的薪资制度要求企业良好的发展能力、盈利水平和资金支持，否则难以支付和保持市场高位的薪资水平；
二、员工要非常了解市场薪资水平，才能认同市场薪资体系，因此，这种薪资模式对薪资市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；
三、完全按市场付薪，企业内部薪资差距会很大，会影响组织内部的平衡性。
在实际案例中，绝大部分的企业都会结合上述三种薪酬模式，设计方案的优劣，是否能有效施行，如何运用工具建立适合自身企业的合理的薪酬制度，下面是薪酬设计的一般过程。
首先是要建立以职位价值为基础的薪资体系，体现内部的公平性，薪资调整对于每位员工都是非常敏感，容易产生情绪的波动，企业的整体稳定是企业发展的前题，在设计过程中要考虑整体的稳定性，是薪酬改革成功的重要基础。
其次在具体设计时，要先要确立企业的薪酬战略。企业的战略和定位是什么，是初入行业市场探索、是迅速扩大行业市场的份额还是是行业市场中龙头企业，巩固的同时稳步扩张，哪些职位是企业发展实现企业战略的关键职位，哪些职位是急需从市场引进的，哪些职位是重点保留的，那些职位是替代性很强的。有了这样的分析，也就明确设计方案的方向，才能在参考市场数据时具有针对性。选取合理分位的市场数据，设计方案中各职位的薪资水平也就确定下来了。同时设计合理的层级，满足在同一职位上薪资的晋升空间，也便于解决企业的一些遗留问题，个案的处理。比如企业中有贡献的老员工，原有的薪资水平较高与现在职位价值偏低的矛盾。
那么还要再确定各个职位的薪资结构。主要是固定部分和浮动部分的合理比例。首先是职级，高管层、总监层、经理层、主管层、执行层应根据职位的责任的大小确定不同的比例，总体上说职位越高，浮动部分越大。同时要考虑职位的特点，是否有必要分成不同的序列。例如销售序列、技术序列、管理序列等，不同的序列采取不同的薪资结构。
那么还要分析一下在薪酬管理中常见的问题，薪资应该保密还是公开？如何处理员工对薪酬的不满？绩效考核的结果如何运用，和薪资如何挂钩？公司决策层、各部门经理、财务部、人力资源部的在薪酬改革中的职责和定位？如何调薪，什么时候调薪，升降的标准？奖金的计算方法，发放时间？等等这些，将在企业形成的《薪酬制度》或《薪酬手册》的文件中明确体现，使企业的薪酬管理更加规范。
由于各个企业的基础不同，在设计和实施中一定要结合企业的承受能力，包括人工成本及来自内部人员的压力，适当的把握调整的力度，对于国企来说，更是要宁可力度小一些，也要保证改革的成功实施。总之，要建立以职位价值为基础的薪酬体系，参考市场数据，辅以适当的激励，结合企业的实际特点，做到兼顾内部公平性和市场竞争性，同时应该依据企业战略和市场动态的变化，及时作出相应的调整。这些都是对企业主以及职业经理人的挑战，要分析清楚产生这些问题的原因及找到解决的办法，制定适合自身的薪酬制度，需要企业家们不断学习，勇于探索；为提高效率，少犯错误，企业应该和管理顾问公司紧密合作，共同努力。
摘自网络
什么是基本薪酬,由什么决定
基本薪酬就是你在没有奖金和补助的情况下一个月拿的最基本的工资，由什么决定这个问题就比较复杂了，首先是由最低工资保障决定的，基本薪酬肯定不能低于最低工资保障，然后剩下的就是由公司的好坏或者老板决定了.......
北京百货之薪酬标准
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总则
为加强公司对工资报酬的管理，完善公司的薪资管理体系，便于工资报酬趋于合理分配和财务部门编制员工的薪酬福利表册，保障员工的生活，增强公司的凝聚力，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才，激发员工的工作积极性，特制订本制度。
第一节
薪酬制度
一、适用范围
适用于德尔达全体员工。
二、薪资构成
工资=基本工资+职务津贴+加班工资+奖金+年功工资
1、基本工资
1)
基本工资是参照行业内同类职位标准制定的。为保证企业薪酬福利的具备竞争力，人事部负责每年调查一次员工薪资水平，并如实反馈调查结果以便薪酬结构调整。
2)
新入职员工也可依据以往工作经历和能力而调整基本薪资。
2、奖金
1)
全勤奖：为奖励员工按时出勤而设定的奖金。
2)
绩效奖金：根据员工职责履行状况，经考核确认后，依照确定的标准按月通过隐密形式支付。该奖金做为员工绩效考核的基础和标准，具有特定的浮动性，与公司的经营利润、员工的业绩和贡献直接关联。
3)
年终双薪：企业按员工的基本工资为发放年终双薪的标准。
4)
员工双薪的系数与绩效考核挂钩。服务满12个月的员工，全年考核成绩均在合格以上，系数为1.1，成绩均在良好以上系数为1.2，成绩均在优以上系数为1.5。年终双薪计算方式如下：
年终双薪=基本薪资×相对应的系数
5)
全年考核成绩在合格以下，年终双薪=基本薪资×年平均系数
6)
服务未满一年者，年终双薪计算方式如下：
年终双薪=基本薪资÷12个月×实际出勤月×考核系数
7)
试用期未满者不享受年终双薪，可予以实际出勤每月80元发放。
8)
中途离司者、兼职员工、工作中有重大过失者均不享受年薪。
3、 年功工资：年功工资是根据员工参加工作的年限，按照一定的标准支付给员工的工资。它是用来体现员工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助鼓励员工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可用于适当调节新老员工的工资关系。
4、加班工资：按相关规定对确因工作需要而延长工作时间的员工支付相应的报酬。
5、业务部薪酬结构
1)
开发组采用佣金制，即无底薪高提成制。
2)
大客户组采用薪资结构：
工资=基本工资+奖金+提成
3)
业务部所有人员不享受年终双薪。
6、总经理工资的50%按月发放，另50%按劳动合同要求在次年的农历前发放。
月工资=基本工资+全勤奖+加班费
年薪 = 月工资+奖金
7、企业可根据每年销售净利润调整年终双薪。
注：部分员工工资与标准有差异，部门负责人可根据工作能力及工作态度调整。
公司薪酬比例配置表
职 务
基本工资
津贴奖
全勤奖
加班费
绩效工资
年 薪
总经理
26%
10%
3%
10%
/
另50%以业绩完成比例发放
副总经理
30%
6%
4%
5%
15%
业务经理
25%
5%
3%
17%
50%
/
业务员
30%
/
6%
14%
50%
/
市场主管/船务主管
40%
10%
5%
20%
25%
/
市场/船务员工
40%
/
3%
30%
27%
/
财务经理
35%
8%
4%
23%
30%
/
财务员工
40%
/
3%
30%
27%
/
人事部主管
40%
10%
5%
20%
25%
/
人事部员工
40%
/
3%
30%
27%
/
2、凡入职的新员工试用薪资按标准薪资的80%发放。
第二节 加薪、晋升办法
一、为能够准确反映员工工作绩效及其各方面表现，以使员工更好地为公司服务，特制定此办法。
二、除总经理室及业务经理以外的员工，均适用本制度。
三、加薪类别
1、 稳住人才：公司工资水平与市场水平差距太大，为达到留住人才而寻求平衡的一种方法。
2、 为企业创造显著效益者。
3、 按《绩效考核办法》给予达到加薪条件的员工予以加薪。
4、 特别加薪：新员工短期内有出色的业绩表现，经总经理批准后，予以加薪。
四、 加薪细则
1、 员工为企业服务满一年，且绩效成绩达到加薪条件。
2、 人力资源部根据《绩效考核办法》，每年统计并上报加薪名单。
3、 员工加薪以基本工资的10%为准。
4、 坚持加薪的保密性，整个加薪过程及结果都要作为公司的高度机密，不能泄露，以免影响员工情绪。
五、晋升条件
1、 为企业服务满一年，且绩效成绩达到晋升条件。
2、 为企业有突出贡献者，经总经理特批后予以晋升。
第三节
福 利
二、为吸引和留住优秀的人才、提高员工工作的积极性，体现公司关心，重视员工精神，特制定本办法。
三、德尔达在职员工均适用。
一、福利项目
1、
法定节假日及年假：员工依法享受法定假期及年假，公司可根据工作需要调整休假时间。
2、
病假、事假：均参照《员工手册》办法执行。
3、
婚假、丧假、产假、年假：均遵法执行，婚假需在登记后三个月内使用。
4、
社会保险：公司为员工依法购买社会保险。
5、
节假日津贴：遇传统节日，为体现公司人文关怀给予的补贴，标准如下
节日补贴
春节
五一劳动节
国庆节
管理层
800
500
500
员 工
500
300
300
6、
晚上因工作需要延长时间到20：00，均可提供免费工作晚餐。费用标准10元/个。
7、
公司为员工组织各种文化体育、联谊和旅游活动，以丰富员工的业余生活。
8、
公司定期为员工组织生日庆会。
9、
员工服务满一年后结婚、生育公司均有补助金。补助标准200元。未满一年者不享受补助金。
附则：1、本制度解释权归公司人事部所有。
2、与本制度矛盾处以本制度为准。
3、本制度从颁布之日起施行。
三、薪资标准
1、薪资标准是根据本公司岗位工作的技术高低、责任大小、劳动强度、劳动条件等因素来确定。采用一岗数薪制不仅体现出不同岗位之间的劳动差别，且体现出同一岗位内部不同劳动者的劳动差别，并使之基劳动报酬上得到反映。具体标准如下
部 门
项 目
基本工资
津贴费
全勤奖
加班工资
绩效工资
总经理室
总经理
4000
1500
500
1500
副总经理
3000
600
400
500
1500
外贸部
业务经理
1500
300
200
1000
3000
业务员
1000
100
500
1800
市场部
市场主管
1600
400
200
800
1000
平面设计员
1400
100
1050
950
市场文员
1000
100
750
650
船务部
船务主管
1800
450
200
925
1125
船务文员
1200
100
900
810
财务部
财务经理
2625
600
300
1725
2250
会 计
1400
100
1050
950
出 纳
1200
100
900
810
财务文员
1000
100
750
650
人事部
人事主管
2000
550
200
1000
1250
网 管
1400
100
1050
950
人事专员
1400
100
1050
950
前台文员
1000
100
750
650
这里肯定有你需要的
薪酬标准与标准薪酬
简单的跟你说一下吧：
1、薪酬体系就是一个企业的薪酬框架和制度，它不但包括薪酬结构，还包括薪酬的调整、发放、管理、层级等，它是一个系统化的一套东西，而薪酬结构就是指一个员工的工资构成，一般来说包括基本工资+绩效工资+提成+福利等等；
2、薪酬标准是指公司核定和发放工资的参考标准，就是公司为啥给某一个岗位定这个工资水平，为啥发这么多工资；标准薪酬就是参考行业、地域、企业定位等所测定的岗位标准工资，比如经理级别是多少钱。简单的说，前一个是标准，后一个是钱数；
3、工资指导线是指政府发布的指导性工资标准，比如最低工资标准、最低小时工资等，劳动力市场工资价位则是在一定时期内在一定市场上所形成的针对某一工种所约定俗成的大概工资价位，前一个是政府定的，后一个是自发形成的，前一个有确定数字，后一个只有大概一个区间；
4、薪酬等级和薪酬级差涉及到宽带薪酬设计中的专业术语，你可以参考宽带薪酬设计，我这里简单的跟你说，薪酬等级就是某一岗位设定多少个等级的薪酬，薪酬级差就是这些等级之间工资差别有多大，举个例子来说，HR经理可以分五个等级，最低等级3000，次一等级3500，再高一个等级4000，以此类推，那么薪酬等级就是5，薪酬级差就是500.
不知道你是否简单明白，不明白可以继续问，如果有所帮助，希望给个采纳，做任务。
工资怎么用ppt展示
以联想小新pad Pro11.5英寸电脑、win10专业版、Excel2010版本以及PPT2010版本为例，如需要在PPT中展示Excel制作的工资表可以通过插入方式来实现。在点击插入以后，选择对象里面的由文件创立即可。具体的操作方法如下：
1、在电脑上打开需要的PPT文件进入。
2、进入到该PPT文件以后点击菜单栏插入按钮。
3、在出现的选项中点击对象。
4、在出现的插入对象对话框中勾选由文件创建，点击浏览按钮。
5、在出现的对话框中找到Excel工资表所在的位置，选中该文件点击确定。
6、此时即可看到已经将Excel制作的工资表插入并在PPT文件中展示了。
怎样制定一个合理的薪酬福利制度.ppt
企业与员工双方关系的核心在于分配体系的建立。一个公正的分配制度体系不但能够不断地造就人才，能够使优秀的人才脱颖而出，能够吸纳到更多的外部人才，能够使人才产生出高绩效，而且也能够使那些不是人才的转化为企业所需要的人才。本文就为我们介绍了如何制定合理的薪酬管理制度，以期激活企业内部活力，促进企业与员工共谋发展，从而构建和谐共赢的劳动关系。制定薪酬体系的四个关键要素 在薪酬制度设计中，关注绩效的实质是关注任职者的贡献度。有些人虽然在非常重要的职位上任职，但是其绩效产生达不到该职位的要求，也不能得到该职位所对应的薪酬。 在薪酬管理中强调绩效的作用，是分配制度的重要转变，即由给“人”发工资变为给“事”发工资。 给“人”发工资，是依据人的自然要素来决定薪酬水平。人的自然要素包括工龄、学历、职称、性别等，这些东西最大一个特点就是不可激励。所以企业需要给“事”发工资，给“事”发工资就是给产生“绩效”的员工以回报，从而激励员工产生更高的绩效。 素质和价值观 设计薪酬制度时要充分关注员工的素质和价值观，这是进行长期激励的基础。为了建立稳定和谐的劳动关系，企业需要对那些认同公司核心价值观，并且具备良好综合素质的员工给予长期激励计划，以激励他们长期为企业贡献绩效，并在未来为企业持续创造价值。 市场要素 在职位、绩效、素质和价值观要素的基础上，企业设计薪酬制度还需要关注市场要素，即考察某些职位在市场中的竞争力以及薪酬水平状况。如果某些职位人才短缺或者任职者需要特殊的专业化技能，企业往往会据此制定特殊的薪酬战略，以获取和留住关键职位的员工。因此，市场因素是薪酬制度设计中的一个非常重要的调整要素。．设计薪酬激励体系的策略 2 在薪酬制度设计中，除了要关注职位、绩效、素质和价值观、市场等几个基本要素外，还需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳动者和用人单位双方的激励。 薪酬战略明确化。 根据我们的研究，发现世界领先企业的薪酬体系有一个共性，即都有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2－5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。 薪酬政策透明化。 薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。 很多企业在薪酬政策上采取保密行为，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，员工无从了解企业在激励什么、鼓励什么、回报什么，薪酬政策对员工的激励作用就会大大减弱。我们认为，不仅不能对薪酬政策进行保密，相反更应该宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，而且还可以减少诉讼和纠纷的发生，以利于劳动者和用人单位双方建立互信的机制。 薪酬激励长期化。 中国很多企业对员工缺乏长期激励计划。一些企业热衷于制定短期激励计划，但是短期激励计划虽然有助于提升企业的吸引力，但是不利于长期地稳定优秀员工，因为企业没有长期激励措施，员工不可能有长期的行为。世界一流的企业大都针对员工实施了员工持股和股票期权计划。所以，我们认为企业应该从长期激励的角度出发，给员工适度地开放股权。 中国一些优秀的企业有一个共性，就是公司的所有者或者公司的创业者把股权大量地开放给员工，甚至有的老板在公司的股权不到5%。这种长期激励方式实现了企业与员工的共赢，员工在分享公司的成功和利益的同时也承担了公司的经营风险。 福利待遇货币化、社会化。 从世界一流企业的福利政策来看，福利应逐渐走向社会化和货币化，从而使企业把主要的激励政策和组织绩效结合起来，提升企业的持续竞争优势。总之，唯有创建内部活力的机制和薪酬分配体系，劳动关系双方才能够实现利益的共享；也唯有不断地提高效率和效益，劳动关系双方才可能有真正的和谐。 绩效要素 由于职位设计往往来自组织的战略，所以，这种薪酬制度有非常明确的战略导向。在一些组织里，不是根据职位确定工资，而是根据行政级别或职务高低确定薪酬，结果导致员工为了提高自己的行政级别，争先恐后地挤在独木桥上，最终削弱了组织的竞争力。
职位是薪酬管理的基本单位。以职位为基本单位制定薪酬制度的核心是，根据“职位价值”确定职位的薪酬水平。通过职位评价确定职位价值，然后提出职位的任职资格并据此来决定任职者。职位薪酬制度是以“职位价值”而不是以“人”来确定薪酬水平。
1 在尽力做到公平的基础上，我们在设计薪酬制度时，仍需要关注以下四个关键要素并据此制定有利于劳动关系双方的薪酬策略。
员工对公平的感知通常包括三个方面：内部公平、外部公平和分配公平。所谓内部公平，就是要明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对职位的薪酬水平进行确定；所谓外部公平，就是与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才；所谓分配公平，就是要对员工的价值创造给以回报，将员工的绩效和薪酬结合。
劳动者和用人单位双方共赢的基础是利益的合理分配，因此，通过设计科学合理的薪酬管理制度，能够在劳动关系双方利益分配之间建立共享的机制，这种利益共享机制的核心是公平。
